拉里?博西迪將奮力進取
????作者：GEOFFREY?COLVIN??? ????也許這就是他的股票上漲了將近400％的原因。這位苛刻的聯(lián)信公司的老板告訴我們，為什么沒有飽和的市場，什么才是最讓他擔心的——如此等等。 ????一般認為，沒有人能象6l歲的拉里?博西迪那樣，救活了一家大型的．歷史悠久的實業(yè)公司.自從他辭去杰克?韋爾奇的GE公司二號職位去經(jīng)營聯(lián)信公司(AlliedSignal，1995年營業(yè)收入：143億美元)以來，在5年的時間里，他使公司業(yè)務擺脫了困境，大幅度削減了各項成本，換掉十幾個高級管理人員，要求公司有更大的發(fā)展和提高勞動生產(chǎn)率。結果：這家生產(chǎn)軍用器械和汽車零件的集團公司的股票價格幾乎上漲了4倍。在最近舉行的“《財富》最大500家公司論壇”上——這是全美最大公司首席執(zhí)行官每年一度的聚會，博西迪回答了本刊編輯部主任杰弗里?科爾文(Geoffrey Colvin)和同時在座的幾位首席執(zhí)行官提出的問題，摘錄如下： ????大多數(shù)人都了解你在過去5年里為改變聯(lián)信公司所采取的激烈措施。現(xiàn)在你說還要重新再來一遍。這是怎么回事????? ????我們昨天做的事情使我們得以生存下來?，F(xiàn)在，我們想重振旗鼓，使公司興旺發(fā)達。不管書本上是怎么說的，事實上，改變企業(yè)的文化、人們的態(tài)度和人們自己要比改變經(jīng)營方法來得容易些。所以現(xiàn)在，我們有一些人因為取得的成績沾沾自喜，可是我們在經(jīng)營方法方面還有許多工作要做。幾年前，我們制定了實現(xiàn)6個∑的質量目標。我認為，到今年年底，我們可望達到3.5個至4個∑——離目標還很遠呢。 ????我們還遠遠沒有了解我們的客戶?？偸怯腥藛栁遥骸澳阕顡牡氖鞘裁?”我最擔心的是，我們能夠滿足一位更加苛刻的客戶嗎？有一天，我同一位食品行業(yè)的人聊天。他們只用lO分鐘就能交貨。在宇航工業(yè)，過去的交貨時間是30天，現(xiàn)在隔天就能交貨。我們有在lO分鐘內交貨這樣的健全的辦法嗎？眼下我們肯定沒有。而我們的某些競爭對手將有一天會有辦法，所以，我們得做好充分的準備。為了迎接這些挑戰(zhàn)，全公司員工都必須要有緊迫感和責任感。 ????他們?yōu)槭裁磻撚芯o迫感和責任感?你對他們忠誠嗎?他們?yōu)槭裁匆艺\于你呢? ????我以為，在商界已不再有多少忠誠可言了，但我不是說這是壞事。我只是說事實?？匆豢丛谶^去10年中我們眼前發(fā)生的事情，像大規(guī)模裁員以及類似的事情，顯然人們可以說，我們已經(jīng)不像過去那樣忠誠了。從前曾有過這樣的日子，首席執(zhí)行官可以依賴他的雇員、董事會和部分客戶的忠誠，但現(xiàn)在不會再有這種情況了。 ????總是有人問我這樣的問題：“這對我有什么好處?”我去問工廠第一線的人——那些工作自主、上班時間較長、負責任的人——他說：“嗨，依我看，你干得不錯，博西迪先生，公司的情況也不錯。但這對我有什么好處？”我的觀點是，你如果忽視這個問題，就會出麻煩。 ????怎么辦?我們公司付出了41億美元的工資和福利，但在許多情況下，我們卻不能讓大家滿意。假如你把職工們分成青年、中年和老年3個組，他們各自想要的東西完全不同。而我們采取的辦法基本上是“一視同仁”。 ????那么，答案是什么呢? ????我們只能讓公司里的每個人都擁有公司的股份，公司如果發(fā)財了，他們也都能發(fā)財。我們公司現(xiàn)在有60％的雇員擁有公司股份。但是，有些工會組織反對擁有股份，他們更樂于拿到現(xiàn)款。我不止一次地想卡住這些人的脖子，告訴他們：“聽著，我們要你的工會會員們當股東。放聰明點，讓他們選擇股份獎勵，這樣他們就能分享到成功的果實?！?/p> ????人們說：“干嗎不分成呢?”分成是給予短期的受益權利，因為，賺了錢就分掉，這就理所當然地看成是基本收入的一部分。所以，大家覺得這樣不錯。可是一旦賺不到錢，就會造成可怕的負作用，它不光是毀掉先前建立的良好愿望。大家把分成打進了自己的算盤里，并且消費水平也相應地提高了。我說過，如果你讓它成為一種權益，它只會增加你的成本而沒有任何收益，使你失去競爭力，使公司遇到麻煩。所以，這并不象你想象的那么容易。你必須想出各種辦法來創(chuàng)造價值，讓大家覺得人人有份，還要能回答“這對我有什么好處?”這樣的問題。 ????你剛才提到了6個∑目標和全面質量問題，它盡管很重要，卻似乎已經(jīng)過時了?？墒?，你好象仍然對此很重視，這是為什么? ????全面質量有時會和“全面質量”這個術語相混淆。這沒什么不對的——它是指使客戶滿意、不斷改進、職工參與等等，都是些很好的東西。不過，我認為有些公司流于形式而忽略了實質。我覺得，我們已經(jīng)有了一個很好的全面質量管理體系——但是，如果我走上一圈，看到墻上貼著全面質量的宣傳標語，職工們卻三五成堆地聚在一起，我就知道他們沒有理解。 ????因為它不是走形式，它是有實質內容的——叫大家學習使用新方法、學會團隊協(xié)作、提高競爭能力。要長期堅持實行全面質量，才能取得成功。你制定的目標應當是能夠實現(xiàn)的目標。只有這樣做了，才能持久下去，如果不這樣做，很快就完了。 ????你公司里是否有一個質量管理部門這樣的官僚機構? ????沒有。我從來沒有設立過這樣的部門，我不信這個。我一向認為質管人員是那些做日常工作的人。我有一位質量主管加上一位秘書，就這些。我老是擔心一旦成立一個部門，就等于在宣布它是個形式而不是實質內容。我不想讓一些人只做質量宣傳的工作。 ????這么說，不設官僚機構就沒有擺樣子的人了。 ????沒有扎堆的，也就沒有擺樣子的了。 ????另外一個似乎不再時興的做法是制定戰(zhàn)略計劃。你是怎么運用它的? ????我以為它重又開始時興了。我覺得過去的戰(zhàn)略計劃和你未來所需要的戰(zhàn)略計劃沒有任何關系。我還記得，過去經(jīng)?？嘧x一些至少有六英寸厚的書。我們讀了好長時間，拿起書來放回到書架上去，然后說：“行了，又過了一年?！爆F(xiàn)在不同了，我認為你只要一本附有一張路徑圖的小書就夠了，圖上標明為實現(xiàn)預定目標必須克服的各種障礙的位置，它的用途就是可以經(jīng)常查看。我要員工們明白的是，你在昨天的戰(zhàn)略計劃里安排的事，到了明天可能恰好要放棄——這既不丟人也無需抱怨，只是認識到市場發(fā)生了變化，因此我們也得變。 ????你想用一批制定戰(zhàn)略計劃的人嗎? ????噢，上帝，我可不想。我想讓經(jīng)營業(yè)務的人自己制定戰(zhàn)略計劃。我認為我有責任來擔當公司戰(zhàn)略計劃的制定者。我不想身邊有一群官僚常常和經(jīng)營業(yè)務的人作對。企業(yè)領導的責任之一是做一位戰(zhàn)略家。 ????你制定多長的計劃? ????我制定三年的，因為，就我們的業(yè)務而言，甚至很難預測下一年會發(fā)生什么，計劃超過三年就不管用了。 ????你多長時間重新修訂一次計劃? ????正式的修訂是每年一次，不過，每次開始審查業(yè)務情況之前，我都爭取從頭過一遍戰(zhàn)略計劃，看看我們是不是處在同一個階段。我不喜歡大量的數(shù)字。我想知道的是，競爭情況如何，我們在哪方面領先，在哪方面落后，打算怎么改進落后。 ????不要大量的數(shù)字? ????不要。只要表示趨勢的數(shù)字，一頁就夠了。你想象一下，大家忙了一整夜為你提供三年的數(shù)字，到你看到這些數(shù)字的那天，它們卻一點用處也沒有，這有多蠢？這簡直是胡言亂語。 ????你怎樣看營業(yè)收入增長，你是如何在這方面給公司帶來變化的? ????我們過去的目標是內部收入增長8％，通過購并增長2％，在過去的幾年中，我們的業(yè)務增長了10％。現(xiàn)在我們改變了目標，內部增長8％，通過購并增長4％。我對公司的人說，我們公司實際上只有兩個目標——收入的增長和勞動生產(chǎn)率的提高——它們不是分開的，而是相關的。因為，如果我們能降低成本，我們就能獲得到更顯著的增長。 ????增長和市場無關，它和你們有關系。我可以舉出1000個例子來表明，在所謂完全飽和的市場里，人們證實了它并沒有完全飽和。我可以舉出克萊斯勒公司的廂式轎車、福特公司的Explorer牌轎車、萊維斯特勞斯公司(Levi?Strauss)的Dockers牌牛仔服裝等例子，還有辦公用品里的訂書釘?shù)睦?。我可以列出l00家公司的名字，它們都不接受市場已完全飽和的觀點。相反，它們都有繼續(xù)增長的意識。不要接受無法增長的觀點。你必須增長才能生存。但僅僅靠降低自身成本就能發(fā)財?shù)南敕ㄒ驯蛔C明絕對是不正確的。 ????你是如何用團隊協(xié)作方法和你的戰(zhàn)略目標來使管理人員獎勵制度發(fā)揮作用的? ????我們試圖每年確立不同的目標。比如，這一年的目標可能是收入的增長、勞動生產(chǎn)率和資本收益率的提高。(順便說一下，假如你在我們公司達不到12％的資本收益率，那你就馬上與別人分享你的專業(yè)知識去吧。)也許到了下一年，是另外3個目標。我們希望把這些目標向下貫徹到全公司，這樣我們全都能為同樣的目標而工作，全都按照自己工作的成效來獲取報酬。我們不愿意讓大家各自去實現(xiàn)完全不同的目標。我覺得，公司不應有3個以上的獎勵目標。讓我頭疼的事情之一是那些非財務性的目標。這些目標經(jīng)常象聽起來那樣模糊不清、空洞無物。 ????你對獎金持什么觀點? ????我認為，應該為業(yè)績最好的人發(fā)重獎。在我們公司，我愿意發(fā)大獎，而不愿發(fā)中等或者小額的獎金。 ????據(jù)說，80％的收購和兼并都不起作用。你在這方面干得很棒。你在如何使購并發(fā)揮作用的問題上有什么見解? ????我要說的是，80%的大規(guī)模收購都不管用。我們只在我們了解的市場上進行有把握的收購。收購規(guī)模越小，收購項目越接近你所在的市場，成功率就越高。大規(guī)模收購為什么不管用?因為我們一向低估融合不同企業(yè)文化的意義。 ????你可以再談一談成功的收購案例嗎？比如什么該做，什么不該做? ????你不能指望各個業(yè)務部門的班子都象你要求的那樣能干。記住，這和任何事情一樣，是一門藝術。我喜歡最基層單位自己去收購，因為我覺得這樣做比上級命令它們去收購的成功率要高得多。盡管如此，我認為，如果你有兩到三個真正能干的、獨立的班子，他們了解你的收購意圖和記錄：那兒發(fā)生了差錯，哪些差錯是你能夠糾正的，這樣你就能取得更滿意的效果。他們不會感情用事。在收購時越是感情用事，結果就越糟。實質上，你只要把數(shù)字放在會議桌子上，堅持不超越你估價的范圍。我們越不讓獨立自主的人去發(fā)揮其應有的能力，出的差錯就越大。 ????第二點是，收購之后，對原先管理這個企業(yè)的那個人該怎么辦?我不是那種人，認為只要走進公司里，把那人解雇就算完事了。我愿意提供獎勵，讓他或者她留下來。 ????你對你的工作的繼任計劃有什么想法? ????這是我們最重大的工作之一。首先，我們必須了解自己。我是否愿意讓一位個性和我一樣的人來接替我?也許不。如果我在這個位子上干了9年，人們就會對像我這樣的人感到膩歪。 ????接下來，你要展望在你退休時公司的前景將會是什么樣的。我們誰也不會看得完全準確，不過，我們知道，公司會更具全球性、更有競爭能力，還知道市場上將會發(fā)生一些意料之外的事情。公司里哪類人具備應付這些變化的能力呢?就我而言，我還有4年的干頭。我身邊應該有兩、三個具備這些素質的人，而且我應該讓他們去處理各種各樣的事情，這樣，到時候我就能向董事會提出繼任人選。我認為，如果有三、四個人在你的考慮之中，而其中有的在此期間會離你而去，你就不能再等了。那樣你必須作出變動，再找一個能夠堅持到底的人選。 ????最壞的事情莫過于匆匆忙忙地作出決定。各人發(fā)展的情況有所不同，而且會發(fā)生許多你不曾預料到的問題。到了你在任的最后一天，你去參加董事會時，必須帶著至少兩個合適的人選，同時還要在公司以外物色。如果要想實現(xiàn)你的股東們期待和應得的業(yè)績，你就應該這樣去做。 ????譯者：于少蔚 相關稿件
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